諾基亞收購(gòu)阿朗、走向復(fù)興之旅
是的，你沒看錯(cuò)，諾基亞又回來了！再次擠到了媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。 自諾基亞將旗下的手機(jī)業(yè)務(wù)和部分專利出售給微軟之后，諾基亞的業(yè)務(wù)由先前主要2C轉(zhuǎn)型為2B，以至于不少讀者一度以為諾基亞倒閉了。 但其實(shí)不是。事實(shí)上，出售完手機(jī)業(yè)務(wù)之后，諾基亞還有網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門，地圖業(yè)務(wù)部門（有名的Here地圖），以及研發(fā)部門（負(fù)責(zé)對(duì)外授權(quán)諾基亞的專利）。而且根據(jù)其財(cái)報(bào)，2014年第四季度開始，諾基亞已經(jīng)轉(zhuǎn)虧為盈。 而這一次，諾基亞通過天價(jià)收購(gòu)阿爾卡特朗訊的消息，合并后成為世界上最大的移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商（移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備細(xì)分領(lǐng)域），重回媒體的中央，成為關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于諾基亞來說，應(yīng)該是就為了，畢竟對(duì)于昔日的諾基亞來說，尤其是手機(jī)王國(guó)時(shí)代的諾基亞，常常處于媒體的聚光燈下。 原本兩家弱弱結(jié)合的巨頭公司，合并前景大多不被看好。處于第二梯隊(duì)的諾基亞和阿爾卡特朗訊，通過抱團(tuán)取暖的方式應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)，企圖通過整合回到第一梯隊(duì)。盡管面臨愛立信、華為們的打壓和思科等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕。因?yàn)橹Z基亞的成長(zhǎng)經(jīng)歷，企業(yè)的發(fā)展基因所決定，筆者對(duì)合并轉(zhuǎn)型持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度。 從木工廠到手機(jī)之王，一路成長(zhǎng)皆有成功轉(zhuǎn)型的基因 1865年，諾基亞誕生于芬蘭的Tammerkoski河畔。1868年，在Nokianvirta河畔成立了第二家工廠（Nokia取自Nokianvirta構(gòu)詞的一部分）。在此期間，諾基亞的主營(yíng)業(yè)務(wù)為木材加工和造紙。對(duì)的，沒錯(cuò)，主營(yíng)業(yè)務(wù)離我們熟知的科技公司諾基亞間隔十萬(wàn)八千里。 20世紀(jì)初，諾基亞開始整合，和同在芬蘭的塑料廠（Finland Plastic Works）公司合并。在接下來的幾十年時(shí)間里，諾基亞一直從事造紙、塑膠，以及收音機(jī)、發(fā)電機(jī)等傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)。此期間的整合只算得上小公司+小公司的整合，但畢竟都是傳統(tǒng)型小公司，也成為諾基亞發(fā)展史上的一個(gè)可圈可點(diǎn)的節(jié)點(diǎn)。 轉(zhuǎn)折點(diǎn)或者說里程碑事件出現(xiàn)在20世紀(jì)60年代，那時(shí)諾基亞開始轉(zhuǎn)型，開始為軍方和商業(yè)用戶制造對(duì)講機(jī)，并以此作為技術(shù)積累和儲(chǔ)備，為后續(xù)諾基亞的發(fā)展之路做好了鋪墊。 1982年，諾基亞研制出了一種可以移動(dòng)的電話，可以裝在汽車?yán)锘蛘弑吃诒成?，二十來斤重的“龐然大物”（此移?dòng)電話非彼移動(dòng)電話，和如今的智能手機(jī)相差甚遠(yuǎn)，但某種程度上可以視為鼻祖）。從此開始一直到80年代末，諾基亞有所成也有所失，并沒有專注于通信領(lǐng)域，甚至不斷地在不同的領(lǐng)域盲目擴(kuò)展，導(dǎo)致業(yè)務(wù)太分散，出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。經(jīng)歷了盲目擴(kuò)展和患得患失的成長(zhǎng)階段，或許將為后續(xù)的發(fā)展和整合注入影響因子。 1992年，諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)者Jorma Ollima 將通信作為諾基亞的核心業(yè)務(wù)，使得諾基亞逐漸業(yè)務(wù)聚焦和專注，諾基亞逐漸成長(zhǎng)為全球移動(dòng)通信的領(lǐng)導(dǎo)者。在成為全球移動(dòng)通信領(lǐng)導(dǎo)者的途中，諾基亞首先是完成了自己的轉(zhuǎn)型，由一家傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，由一家業(yè)務(wù)龐雜的企業(yè)逐漸聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，并通過技術(shù)和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型扭轉(zhuǎn)了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉的排序，成功擠占行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置。回顧起來看似一路坦途，但實(shí)際上很多節(jié)點(diǎn)諾基亞都差點(diǎn)掛掉，但好在諾基亞挺過來了，并因此在某種程度上練就了免疫力。 成也手機(jī)，敗也手機(jī)，當(dāng)為再出發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)上能趕上并超越主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉和愛立信等公司，主要得益于輕裝上陣，沒有歷史包袱，不用因循守舊，通過創(chuàng)新顛覆了摩托羅拉在模擬移動(dòng)通信時(shí)代制定的商業(yè)模式和規(guī)則。摩托羅拉由于定式思維和守成思維，或者說不愿意放棄短期的既得利益，以至于在早期開發(fā)數(shù)字手機(jī)時(shí)，仍然以語(yǔ)音質(zhì)量為核心，在功能和外觀設(shè)計(jì)領(lǐng)域創(chuàng)新緩慢。而諾基亞正是得益于強(qiáng)調(diào)手機(jī)的功能、體驗(yàn)和外觀而逐漸贏得消費(fèi)者。而且期間的諾基亞一直保持著快速和靈活，使得諾基亞成為手機(jī)之王。 從一個(gè)木工廠，成長(zhǎng)為全球手機(jī)之王，可以說諾基亞的轉(zhuǎn)型之路亮瞎眼。 不過后來的故事大家也知道了，諾基亞成也手機(jī)，敗也手機(jī)。諾基亞趕上了數(shù)字時(shí)代手機(jī)的大潮，卻在智能手機(jī)時(shí)代跌下了山頭。直到2013年，諾基亞將旗下的大部分手機(jī)業(yè)務(wù)和部分專利許可證出售給了微軟。至此，將諾基亞引向輝煌和落寂的手機(jī)業(yè)務(wù)暫告一段落。但正所謂吃一塹，長(zhǎng)一智，諾基亞應(yīng)該不會(huì)以同樣的原因跌倒。因此，過往諾基亞的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷和成功得失都為本次同阿爾卡特朗訊的合并提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，未來的路可以避免很多彎路和坎坷。但樂觀歸樂觀，謹(jǐn)慎一點(diǎn)也是必須的。正所謂作為作最壞的打算，作最好的努力，才有樂觀的結(jié)果可期。 整合將是諾基亞和阿朗合并的第一堂必修課 諾基亞和阿朗合并后將擁有超過11萬(wàn)員工，一個(gè)龐大的數(shù)字。而在此之前的三年間，諾基亞通過裁員2.5萬(wàn)才使得公司重新復(fù)蘇。而合并之后員工的融合再分配甚至是裁員都不是簡(jiǎn)單的問題，但又不得不面對(duì)。不過好在諾基亞已經(jīng)經(jīng)歷過并購(gòu)（比如和西門子公司的故事）和裁員（諾基亞公司的裁員）。 而且還不僅僅如此，此次合并情況更加復(fù)雜。2006年，諾基亞通信設(shè)備由諾基亞和西門子合資而成，而也是在2006年阿朗由阿爾卡特、朗訊合并而成；2009年，諾基亞西門子為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)還試圖收購(gòu)過北電的CDMA業(yè)務(wù)，而北電的WCDMA業(yè)務(wù)恰恰就賣給過阿朗；2011年，諾基亞西門子此前為了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)又收購(gòu)了摩托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備的無(wú)線部門……兩家公司的整合看起來是一團(tuán)亂麻，非常復(fù)雜。 合并后，公司內(nèi)部的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線重疊與整合、公司治理、文化融合難度可想而知。要想合并后復(fù)興，新的諾基亞必須趟過“整合”這條河，做好這門必修課。即便過程中有所陣痛，也必須義無(wú)反顧。 留給新公司轉(zhuǎn)型的時(shí)間點(diǎn)也不多了，必須快速 兩家公司合并是面對(duì)當(dāng)前通信設(shè)備行業(yè)不景氣的一種危機(jī)處理模式，企望通過弱弱聯(lián)合實(shí)現(xiàn)走向強(qiáng)者的轉(zhuǎn)變。合并抱團(tuán)之后，新公司的市場(chǎng)份額要比原來各自的要大，成為這個(gè)市場(chǎng)的三強(qiáng)之一，起碼暫時(shí)能與愛立信和華為相抗衡，看起來，至少要比兩家公司各自為陣要好得多。 然而長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，最終還是要看合并后的公司能否轉(zhuǎn)型成功，是否能找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。未來的技術(shù)在于新一代移動(dòng)通信技術(shù)（5G）、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等領(lǐng)域。新的諾基亞必須快速整合并謀求轉(zhuǎn)型，將之前在未來技術(shù)布局上落后的時(shí)間點(diǎn)給補(bǔ)回來。 出售Here地圖，專注或是一道良藥 對(duì)于諾基亞和阿朗來說，合并后既要面臨內(nèi)部整合，又要面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓和追趕，還不得不面臨未來發(fā)展的轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)，任何一項(xiàng)如有不慎，走向復(fù)興都將成為空談。在此階段，聚焦核心業(yè)務(wù)就至關(guān)重要，專注和專業(yè)將成為一劑良藥，幫助新諾基亞步入正軌。因此，對(duì)于盛傳的出售Here地圖業(yè)務(wù)事宜，諾基亞確實(shí)應(yīng)該盡快提上議事日程了，畢竟在芝麻和西瓜不可兼得的時(shí)期，抓大放小是不得不，也是明智的選擇。 開源節(jié)流，可以更多的投入研發(fā) 雙方合并后可以展開成本壓縮，尤其是在投資成本方面，將更多的資金聚焦于核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的研發(fā)。合并之后，也有利于縮減營(yíng)銷和傳播成本，獲得更高的營(yíng)銷投入產(chǎn)出比，以此獲得更多新的發(fā)展機(jī)會(huì)。兩個(gè)巨頭的合并，困難是顯而易見的，而且還是在面臨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，再加上兩者都是第二梯隊(duì)，弱弱聯(lián)合一直備受爭(zhēng)議和不被看好。 盡管看起來喜憂參半，但基于諾基亞的轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)經(jīng)歷，諾基亞跌宕起伏的發(fā)展史，以及其所表現(xiàn)出來的堅(jiān)韌力，我們還是原意對(duì)諾基亞和阿爾卡特朗訊的合并更多的持樂觀態(tài)度，期望通過并購(gòu)和出售，未雨綢繆，助力新諾基亞能走向復(fù)興。 那些年陪伴我們的“諾基亞”手機(jī)是否能走向復(fù)興？