手機江湖華山論劍：失落的小米與進擊的 OPPO
江山代有人才出，各領(lǐng)風騷數(shù)百年。
把這句話中的“數(shù)百年”改成“一兩年”“幾個月”來形容手機的江湖也是極為貼切的。
一個英雄輩出的江湖，絕世高手的數(shù)量絕不會少。正如《射雕》到《神雕》，江湖上的五絕人選在改變，這僅發(fā)生在華山論劍的一夕之間；手機江湖的 TOP 5 也在易位，而這一切的發(fā)生僅在一年之間。
上月底，IDC 發(fā)布全球智能手機研究報告，2016 年第一季度全球智能手機出貨量為 3.349 億部，去年同期為 3.343 億部，同比微漲 0.2%。
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三星、蘋果、華為、OPPO、vivo 位列前五，而去年位列前五的小米、聯(lián)想?yún)s不見了蹤跡，進入了“Others”的行列。
如果把范圍縮小到中國，手機江湖在這一年間的動蕩則更加劇烈。同樣根據(jù) IDC 的數(shù)據(jù)，2016 年第一季度，中國手機市場微增 2.1%。
一年前，這個市場的 TOP 5 為蘋果（14.7%）、小米（13.7%）、華為（11.4%）、三星（9.7%）、聯(lián)想（8.3%）。
一年后的 2016 年第一季度，中國手機市場的 TOP 5 成為了華為（16.2%）、OPPO（15.4%）、vivo（13.3%）、蘋果（12.8%）、小米（9%）。除去 TOP 5 的“Others”份額從 47.3% 跌到了 33.3%。
跌跌漲漲之間，不同境遇下的廠商，上演著不同的江湖故事。
小米：如果風停了……
持續(xù)五年百分之幾百的爆發(fā)式增長，2015 年在銷量上與華為一較高下。
可能小米自己都沒有想到手機業(yè)務(wù)的銷量負增長會來得如此之快，2016 年第一季度，小米中國市場出貨 920 萬臺，份額 9%，同比去年暴跌 32%。
伴隨小米銷量增長神話破滅的是小米在消費者市場的關(guān)注度下降。
我身邊之前的不少主力機為小米手機的用戶在換機時，都沒有選擇小米的新款手機作為替代。
如果說這只是小范圍的情況，那么百度指數(shù)在很大程度上能代表一個產(chǎn)品在中國普通消費者中的火熱程度。
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“小米手機”這一關(guān)鍵詞的百度指數(shù)，在這一年來的走勢總體呈現(xiàn)出下降的趨勢，進入 2016 年的情況則更甚，只有小米手機 5 的發(fā)布是一波大高潮，其余時刻則難掀風浪。這與過去幾年小米在互聯(lián)網(wǎng)上的巨大聲量截然相反。
從資本層面而言，小米現(xiàn)在還值不值 450 億美元的質(zhì)疑也時有出現(xiàn)。一眾媒體用了“斷崖式跌落”這樣的詞匯來形容小米手機的失落。
小米出現(xiàn)這樣情況的原因肯定是多元的，從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)鏈，乃至資本層面都有關(guān)系。
單從產(chǎn)品層面而言，小米一直以來引以為傲的“性價比”和線上發(fā)售優(yōu)勢，從去年開始遇到了更狠的對手，那就是樂視。樂視在電視上已經(jīng)采用了“硬件免費、內(nèi)容收費”的模式，在電視領(lǐng)域掀起了一陣浪花。而樂視手機雖然沒有完全實現(xiàn)這個模式，但僅從價格看，已讓小米壓力山大。
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這里我們需要明確的是，小米一直宣傳的“性價比”可以簡單粗暴地歸結(jié)為“安兔兔跑分除以價格”。
從這個概念出發(fā)，按照安兔兔最新發(fā)布的性價比指南，500-999 元組，性價比最高的是 360 N4；1000-1499 元組，性價比最高的是樂視樂 2；1500-1999 元組，性價比最高的是小米手機 5 標準版；2000-2999 元組，性價比最高的是樂視樂 Max 2；3000 元以上組，性價比最高的是 iPhone SE。
以往低端紅米、中端小米、中高端小米 Note 屠榜的情況一去不返了。
硬件上性價比不再突出的小米手機，自然難以再吸引追求極致的發(fā)燒友；而 MIUI 7 中隨處可見的廣告則傷到了大批已購買小米手機的消費者的心。
IDC 的數(shù)據(jù)還顯示中國手機市場在趨近飽和的同時，中國智能手機的平均售價從 2013 年的 207 美元上漲到了 257 美元。
消費升級的趨勢很明顯，各個主要國產(chǎn)手機廠家也在不斷地嘗試高端化進程，有的甚至可以說很成功。
（小米目前最高端的小米手機 5 尊享版，因為陶瓷材質(zhì)，出貨稀缺）
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但小米的主力手機產(chǎn)品卻一直難以突破 1999 這個天花板。這與千元內(nèi)紅米手機的強勢，及小米手機早期的營銷手段，讓小米手機的“X 絲”品牌形象，深入人心，關(guān)系莫大。
而在產(chǎn)業(yè)層面，有資深人士撰文指出，小米的一大失誤是“沒能及時在產(chǎn)業(yè)鏈布局和提高產(chǎn)業(yè)鏈影響力方面有所作為?！?/p>
與之作為對比的自然是華為。華為憑借著自身在關(guān)鍵零部件領(lǐng)域的布局，在競爭中后來居上，更為重要的是，強化了中國制造這一標簽的品牌價值。
相比華為在縱向產(chǎn)業(yè)鏈的投入，小米的生態(tài)鏈更多是把精力和資源投入到了手機的周邊產(chǎn)品，在小米手機失勢的時候，這些以手機為核心的周邊也成了無源之水。
聯(lián)想：Moto 加持也難救場
逆水行舟，不進則退。這則古訓說的可不止學習，商場也是這樣。
在收購 Moto 的初期，聯(lián)想的手機業(yè)務(wù)迎來了一個短暫的黃金時期，甚至登上了全球 TOP 3 的寶座。但去年在全球和中國市場都能站上 TOP 5 的聯(lián)想手機業(yè)務(wù)，今年同期的銷量下降超過 10%，不得不進入統(tǒng)計數(shù)據(jù)的 Others。
聯(lián)想恰巧在近日發(fā)布了全年業(yè)績，實際上，聯(lián)想的移動業(yè)務(wù)在歐洲、中東和非洲的表現(xiàn)還是非常不錯的，同比上升了 83%，亞太地區(qū)同比增長了 96%；但本該是聯(lián)想后花園的中國本土市場，聯(lián)想表現(xiàn)欠佳。
楊元慶提到，移動業(yè)務(wù)的下降是調(diào)整的結(jié)果。
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過去很長一段時間，聯(lián)想 80%-90% 的手機業(yè)務(wù)都是依賴運營商。這個渠道，量大、省心、有補貼。依靠著運營商渠道，聯(lián)想也得以躋身“中華酷聯(lián)”之列。
但運營商渠道的弊端還是很明顯的。不同的運營商對手機的網(wǎng)絡(luò)制式需求是不同，這些運營商定制產(chǎn)品也大多是低端產(chǎn)品，沒有了成本的支持，是難以做出一款真正領(lǐng)先的手機的，更不用說，運營商對于定制機的干涉不會少。
現(xiàn)在的聯(lián)想移動移動業(yè)務(wù)正在從運營商定制的低端產(chǎn)品往中高端產(chǎn)品調(diào)整。只是因為長期依賴運營商渠道，聯(lián)想移動自身的零售渠道，無論線上還是線下，聯(lián)想都花費大力氣打造。
另外，聯(lián)想還有一點需要調(diào)整是品牌。
如果要評選中國品牌最多的手機廠商，聯(lián)想很有可能可以排到第一。從第一臺頗具野心的樂 Phone 開始，不完全統(tǒng)計，聯(lián)想在移動業(yè)務(wù)上用過的品牌有，樂 Phone、vibe、樂檬、Moto、ZUK。
面對這么多品牌，聯(lián)想自身對它們的定位也不夠明晰。這些品牌不僅沒有出現(xiàn)一致對外的團結(jié)，反而在各個子品牌間的競爭還更加激烈。
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收回 ZUK 之后，聯(lián)想移動現(xiàn)在的布局是：樂檬定位于千元內(nèi)的線上市場，力拼“紅藍”；ZUK 則定位在 1500-2500 主流價位區(qū)間，這也是目前國產(chǎn)手機最為激烈的價位段；Moto 則對應(yīng) 2500 以上的中高端市場，借著 Moto 的品牌優(yōu)勢，助力聯(lián)想沖擊高端市場。
楊元慶如此說到：
“我們并不在一時銷量的減少或者市場份額的下降。大家可以把這看作是一個重新啟動的信號。我們非常希望充分利用 ZUK 在過去建立的好的業(yè)務(wù)模式，針對用戶開發(fā)產(chǎn)品。我對中國的發(fā)展是看好的。”
至于聯(lián)想移動還需要多久才能完成重塑，這又是一個問題。
OPPO、vivo：從 Others 到 TOP 5 的勵志傳奇
這是兩個線上異常低調(diào)的品牌，低調(diào)到 Venturebeat 在報道這則新聞時，使用了“Lesser-known”來形容這兩個品牌。
但兩者的銷量可一點都不低調(diào)，中國手機市場中，OPPO 同比暴漲 173.1%，至 1580 萬部，距離市場第一華為 1660 萬部，不到 100 萬部；vivo 同比暴漲 121.7%，至 1360 萬部，擠下蘋果，進入市場前三。
相比小米的“性價比”標簽，被稱為綠廠和藍廠的 OPPO、vivo 在手機上的差異化顯得更為實用。
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OPPO 擁有“充電五分鐘、通話兩小時”的業(yè)界最快充電速度，vivo 則是業(yè)界瘋狂的 Hi-Fi 模塊設(shè)計。
讓藍綠兩廠在國產(chǎn)手機混戰(zhàn)中脫穎而出的還有它們的銷售渠道和方式。
如果說小米代表著“互聯(lián)網(wǎng)模式”銷售手機、而聯(lián)想是“運營商”渠道代表的話，OPPO 和 vivo 手機在銷售上的標簽則是線下渠道。
與小米剛興起時主打的“互聯(lián)網(wǎng)模式”相比，這種渠道顯得有些傳統(tǒng)；與聯(lián)想曾抓住的“運營商”渠道相比，這種渠道成本也顯得高企。但在整個市場開始趨近飽和、運營商縮減補貼的時候，這種情況就變得不一樣了。
以 OPPO 為例，OPPO 在全國有 20 多萬個銷售點。從一線城市，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，都遍布著 OPPO 的銷售點，其中很多地方都是快遞都到達不了的盲區(qū)。
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對于線下店的重視，OPPO 高層是這么回答迅維小編的：
“OPPO 是做線下起家的，從 2004 年 OPPO 成立開始，對線下渠道就非常重視。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前有較強的積累。并且你也能注意到，隨著智能手機的興起和發(fā)展，手機功能變得越來越豐富，購買前的體驗變得越來越重要。線下體驗店可以提供真機體驗，和更多附加價值的服務(wù)（如免費清洗，免費貼膜，免費充電等）?！?/p>
這種大規(guī)模的線下店建設(shè)能讓消費者或潛在消費者直觀感知到品牌的“肌肉”，并且線下渠道讓售后更有保證，讓購買的人有一種安全感。這些都是線上渠道難以獲得的優(yōu)勢。
兩者在營銷上還有一個共同點：邀請有眾多年輕粉絲當紅明星代言、冠名火爆的綜藝節(jié)目。比如為配合 Xplay 5 旗艦版上市，vivo 邀請到了目前最當紅的韓國男星宋仲基代言。
OPPO 則專為中國最火少年偶像團體 TFboys 的“四葉草（TF 粉絲自稱）”推出了限量 2000 臺 TFPhone。
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偶像的明星效應(yīng)是驚人的，OPPO R9 首銷當日取得 18 萬臺實實在在的成交量，哪怕這款手機的銷售價格為 2799 元，高出那些知名互聯(lián)網(wǎng)品牌一大截。
對于手機營銷的未來，業(yè)內(nèi)知名人士指出：
事實上市場的供求關(guān)系并沒有變，就像“發(fā)燒友”、“*男”可以被作為一個細分的市場，事實驗證連三四線的《快樂大本營》用戶都可以被 vivo 做成一個更細分的市場，這種切入最核心群體的方式是目前手機廠商最應(yīng)該學習的。
畢竟現(xiàn)在的手機正在快速走向成熟，性價比不再是唯一訴求，這時營銷手段給產(chǎn)品賦予的個性化、附加值和認同感就極為重要了。
中國手機市場的大混戰(zhàn)
就好像前面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)一樣，市場 TOP 5 的份額在穩(wěn)中有升的時候，Others 的比重在逐漸減小。IDC 也指出，中國市場的中小品牌會繼續(xù)減少。
從去年到今年，大可樂、原點、大神、IUNI 等曾有過一定名氣的“互聯(lián)網(wǎng)手機”品牌已經(jīng)離開了中國手機市場。
以大可樂為例，其創(chuàng)始人丁秀洪在這份《關(guān)于暫停大可樂手機業(yè)務(wù)的公告》中表示，
“原本我們也抱著毅然的決心堅持戰(zhàn)斗，但是手機行業(yè)的洗牌比預期更快、更殘酷。我們挺過了產(chǎn)品競爭、營銷競爭，但隨著更多互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，手機行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到資本競賽。不期而遇的資本寒冬，導致原本談好的投資協(xié)議，最終難以兌現(xiàn)?！?/p>
市場飽和，整體出貨量開始下滑；更多的玩家，如樂視、360，帶著大把的資金和資源加入到這本就擁擠的所謂互聯(lián)網(wǎng)手機市場；資本開始謹慎，處在成長期的手機廠商難以獲得投資。
比如大可樂退出市場的直接原因就是：大可樂原本談好的投資最后沒能實現(xiàn)。大可樂其實還算是中國互聯(lián)網(wǎng)手機中表現(xiàn)不錯的一家。其余類似的品牌境遇可想而知。
而資金鏈的斷裂對于這種處于成長期的廠商來說，這樣的現(xiàn)象可能不是個例。
除了資金，這些以大可樂為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機廠商乃至中小手機廠商們其實啥都缺，缺技術(shù)、缺品牌、缺渠道……
資本的寒冬、刺刀見紅的手機江湖，馬太效應(yīng)的作用更加明顯。在不甘愿與不服氣之間，Others 成了一座圍城，城內(nèi)的人想出去，但城外的人不想進來。