全球芯片都在短缺，為何英特爾賺的錢反而卻越來越少？
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盡管全球半導體短缺振興了競爭對手的芯片制造商，但Intel（INTC.US）的收入仍低于一年前，凈收入同比下降 21% 至 46 億美元。不幸的是，這是一個持續(xù)的趨勢。Intel在2021年被三星取代之前，它一直是全球最大的芯片制造商。雖然三星的主要業(yè)務是內存芯片，這是與Intel微處理器不同的市場，但它是Intel衰落的標志。
國際管理發(fā)展研究所 （IMD） 跟蹤全球公司的未來準備情況，Intel現(xiàn)在在技術領域排名第16 位。Wedbush Securities分析師Matt Bryson表示，Intel現(xiàn)在有兩個基本問題 ：“Intel在芯片設計方面落后于AMD ，在制造業(yè)方面，落后于臺積電?！?/p>
在最近與分析師的財報電話會議上，CEO Pat Gelsinger不得不承認，Intel數(shù)據(jù)中心處理器的技術在五年內沒有得到改進。用他的話來說，這是“一件令人尷尬的事情”。 一家多年來一直領先于競爭對手的公司是如何發(fā)生這種情況的，扭虧為盈的機會有多大？
Intel的內部運作
Intel曾經是無可爭議的微處理器之王。電腦是由許多公司生產的，但它們實際上只是品牌。這些機器的威力取決于它們是否有一個“Intel inside”。
作為一個芯片組制造商，你是如何競爭的：在一片硅片上刻蝕更多的晶體管。為了實現(xiàn)這一目標，Intel在研發(fā)上的投入超過了競爭對手，并吸引了最優(yōu)秀的科學家。但最重要的是，它完全控制了產品的設計和制造。
Intel的工程師們——從研究到設計再到制造——總是像一個緊密的內部團隊一樣工作。相比之下，高通（Qualcomm）、NVIDIA（Nvidia）和AMD等美國競爭對手要么削減了生產能力，要么根本就沒有生產能力。它們將業(yè)務外包給臺積電（TSMC）等供應商和其他第三方代工廠，原因就是這樣更便宜。
外包的挑戰(zhàn)在于，你的供應商可能與你不在同一棟樓里。討論不會在飲水機旁邊或員工餐廳內發(fā)生。任何的討論都需要時間安排和協(xié)調、官僚主義，很難達成共識。
這可能導致的問題非常明顯——例如，在很長一段時間內，臺積電和NVIDIA會因為制造問題而互相指責。多年來，Intel的單一團隊模式使其憑借最強大的處理器，與競爭對手的差距越來越大。然而接下來發(fā)生的是經典的顛覆。
臺積電強大的智慧財產權（IP）圖書館
當移動設備剛起飛時，芯片組并不像筆記本電腦或個人電腦那樣需要那么多的運算能力，因為其優(yōu)先考慮的是節(jié)能，以延長一次充電的電池壽命。由于Intel的業(yè)務是銷售高品質的芯片以獲得高利潤，它讓競爭對手為這個新市場提供芯片組。因此，Intel不得不被迫銷售價格更高、耗電更大的個人電腦CPU。
隨著高通（Qualcomm）和蘋果（Apple）都向臺積電（TSMC）提出了 Android 和 iPhone 的訂單增加，臺積電不得不比其它廠商早了很多年掌握遠程協(xié)同工作的訣竅。它在網(wǎng)上建立了一個強大的智能財產權（IP）圖書館，不僅包含自己的智能財產權，還包括價值鏈中的其他供應商的智能財產權。
臺積電現(xiàn)在可以迅速告訴客戶，從制造的角度來看，什么是可能的。它的顧客可以從菜單上找到可用的東西，并將他們的產品設計發(fā)揮到極致。
臺積電的智能財產權（IP）圖書館已經逐漸成為業(yè)界最大的。最棒的部分是，工作流協(xié)調是在一個“虛擬鑄造”系統(tǒng)中完成的，它包括性能仿真、電腦建模和即時回饋。通過月復一月、年復一年不斷改進的虛擬工作流程，臺積電逐步地削弱了Intel的優(yōu)勢。
風險和需求
臺積電不必承擔推出新產品的風險。它只需要在制造方面做得更好，因為如果高通的產品失敗了，AMD的產品可能會起飛。臺積電可以從一個客戶切換到另一個客戶。當需求集中起來時，風險就降低了。
對于芯片設計公司而言，外包給臺積電逐漸意味著，它們可以在產品設計方面快速大膽地行動。如果新芯片賣不出去，他們可以隨時終止，而不必擔心工廠：那是臺積電的問題。
這就是NVIDIA如何僅在游戲領域靠GPU達到目前的成就，它現(xiàn)在在設計人工智能應用芯片方面處于領先地位。而在2014年瀕臨破產的AMD，現(xiàn)在制造了一些最強大的處理器。
與此同時，Intel仍然需要確保每一種產品都有足夠的產量來滿足其工廠維持生存的需求，每一種產品都要花費數(shù)十億美元。這使得公司越來越保守。在堅持為個人電腦、服務器和數(shù)據(jù)中心提供芯片的同時，它也在努力創(chuàng)新。
值得注意的是，該公司的毛利率（總收入減去生產成本）近10年來一直在下滑。對于一家科技公司來說，最大的危險是它開發(fā)尖端產品的速度不夠快，退回到銷售大宗商品的軌道上。
對Pat Gelsinger來說，他現(xiàn)在面臨最大的問題是，一家建立在自力基礎上的公司，如何能迅速改變其文化？Pat Gelsinger希望將Intel轉型成一家代工公司，以重新獲得制造業(yè)的規(guī)模。但Intel如何能在一年之內，而不是十年之內，如臺積電一樣，與客戶形成一個合作團隊呢？